有的消费者在实体商店搜索产品后，再在网上零售商店进行购买，有的消费者则相反，他们先在网上搜索产品，然后在实体店中购买。Forrester研究机构的一份调查数据表明，前者比后者的消费者体验的满意度差一些。

这种情况在消费者购买的三个产品类别中尤为明显：消费类电子产品；服装、鞋类和饰物；无线电话和服务。

Forrester称：

电子产品类，55%的商店-网络型消费者满意，66%的网络-商店型消费者满意
服装类，53%的商店-网络型消费者满意，60%的网络-商店型消费者满意
无线手机和服务类，48%的商店-网络型消费者满意，54%的网络-商店型消费者满意。

以上数据是根据4,723个美国消费者的在线调查得出的。

商店-网络型消费者中常见的问题包括：消费者在访问了实体店后无法在零售网站找到同一价格的同一产品。在消费电子产品类，消费者常常抱怨说，他们无法看到商店内部以检测出产品是否有货。对这三个类别来说，在商店搜索后再在网上购买的消费者都抱怨要支付运费。

Adele Sage（该研究报告的主要作者）说，这项研究并没有调查消费者为什么在网上购买之前在商店内搜索，但至少有一部分是因为商店没有货了才会在网上购买的。

一般来说，年纪较大的商店-网络型消费者比年轻的消费者更不满意跨渠道的零售体验，但Sage说，年龄较大的婴儿潮时代消费者比年纪小一点的婴儿潮时代消费者更满意，她也无法解释为什么会这样。

调查结果显示，网上零售商可能要为在网上购买来自商店、售货亭等地方的产品的客户提供免费送货，但这需要商店店员的特别授权。零售商也应确保网上的产品名称和商店里的名称是一致的，这样消费者在通过两种渠道购物时就不会混淆了。Sage还建议，零售商应该让在商店的购物者很容易地打印出产品信息（包括库存量），这样便于在家中进行网络研究。

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开放式目录项目（Open Directory Project）是最大的网站目录之一，被大约7500个活跃志愿者编辑。有时它被称为DMOZ或缩写为ODP，不要被搞糊涂了，这三个名字代表的是同一个目录。如果你是一个网站站长，你对目录的兴趣可能就是将你的网站列出来，从而获得更多的能见度和访客量。

1、为什么要提交到ODP呢？

为什么要在ODP上列出来呢？有很多原因的。目录本身就能产生一些流量，但这些流量并不够用来超负荷你的服务器，只能起到很小的帮助作用。

也许“一群访客”听起来还不足够吸引人，但你记住，开放式目录也是其他站点的主要数据来源。谷歌目录和其他300多个目录使用从ODP获得的信息来提供目录和搜索服务，如果你的站点在开放式目录中的话，它最终还会出现在许多伙伴网站上的。注意“最终”这个词——ODP的更改不会立即反映在所有的网站上。有的时候可能需要几个月甚至更长的时间来更新列表，即使这样，开放式目录通过这些伙伴网站产生流量也是迟早的事。

你的站点被列出来的最主要的回报并不是通过链接产生的流量，而是一旦你的网站被开放式目录接受的话，谷歌将会给你一些优惠待遇。在ODP里有链接通常会提高你在谷歌上的排名，为你的网站提供高度针对性的流量，远远多于你从目录本身获得的流量。

既然如此，ODP对你的在线事业的成功来说是很重要的吗？你要集中你所有的精力，无论花费什么，都要进行吗？并不是这样的，但它是较好的促销活动的一个重要组成部分，不应忽视。然而，如果你不能被添加到列表中的话，也不要丧失信心，试着从知名的站点（和你的站点针对的话题一样）上获取为尽可能多的导入链接。

2、你可以自己提交或列出你的站点

开放式目录是一个志愿编辑的目录。由于它不接受任何的程序，所以任何人都可以申请成为一名编辑。获取一个编辑账户，也就获得了一个机会将你的网站以你想要的方式列出来了，不会存在不确定性或延迟。但是，编辑道路中也有许多障碍需要克服。

下面要说的就是如何提交你的站点了。如果你为提交所做的努力没有什么效果的话，那你可能只能申请一个编辑账户来提交你的站点。

3、如何准确地提交站点呢？

首先，你要很熟悉这些基本的规章制度。在这里，我也想提一提ODP的提交准则。编辑复审你的申请时，会假设你已经掌握目录说明，并且服从它们。通过编辑指南进行浏览，它们能显示出编辑是如何接受和拒绝站点的。

接下来，在提交的时候，你应该知道ODP编辑的缺点。正如一开始的时候所说的，他们有成千上万个活跃的编辑。但不幸的是，这个目录很庞大，并且编辑是没有报酬的。因此，未审核的网站队伍可能会很长很长的。最坏的情况就是，有可能你们现在正谈论的是几个月以后，甚至是几年以后才会审核的站点。

了解了上述事实后，你就一定要为你的网站选择最相关的类别。但是，如果两个或多个类别看起来都很合适的话，就挑选有编辑的那个类别。如果你只找到某条鼓励你去自愿编辑的建议的话，那就要小心——这可能标志着这个类别没有编辑。这表示，某个编辑更高层次类别的人需要检查你的提交，这可能需要长时间的等待。

若你已准备提交网站的根地址，也就是主页的话，那么这是一个很好的开始，因为多数站点都是希望把自己的主页列在ODP中的。在某些情况下，可以把你的网站包括在多个类别中。提交一次站点就够了，重复提交同一个站点不一定有帮助的。

那么，如何填写提交表格呢？遵循填写原则，将你的网站提议到适当的类别，然后等待。就这么简单。

4、站点被拒绝了，怎么办？

这样的话你就麻烦了。第一个问题，是要弄清你的站点是否真的被拒绝了，或者是还没有被审核。ODP不会通知你他们拒绝了你的网站，也不告诉你为什么你的网站被否决了。你没有任何办法知道的，除非你能让编辑审查一下。

我们假设你已经等了一段时间，至少一个月，但更可能的是好几个月（这在合理的时间内），什么都没有发生，你不在目录之内。首先要重读一下指南。你确定你的站点符合要求吗?是不是某些地方你可以做的更好，而你的网站却不符合这个要求呢？如果是这样的话，改进以后再提交一下。

如果一两个月后仍然没有任何消息的话怎么办呢？一种可行的方法就是和你提交的这个类别的编辑联系一下，如果那个类别没有编辑的话，那就和一个更高层次类别的编辑联系。如果你真这样做的话，就要小心使用你的言词。要很有礼貌，解释一下你已经尝试过所有其它的方法了——你一定要真的这么做过。要提及到所有相关的信息，如你的网址、提交的日期等。同时也要记住，许多编辑会从一些绝望的网站管理员那里收到大量的邮件，所以他们很容易就会恼火，那就别指望他们会愿意竭力帮你忙了。

5、站点被接受了，还能得到更多！

正如前面所提到的，在某些情况下，一个站点可以被列出好几次。但是，要记住，这种情况是例外。如果你的站点只值得列出一次的话，就不要将大量的独立页面提交给目录，过度积极可能会让你失去你原有的列表。

如果你在不同的主题方面都有大量有深度的独特内容的话，那么，那也许你就真的值得获得一个以上的列表。假设你的站点是关于汽车的，其中一个部分是关于汽车历史的，一个部分是当前的产品模型，另一个是关于交通安全的，等等。如果你的站点真的是一个有帮助的、高质量的资源，深度链接就指日可待了。这篇文章也许不是官方指南，也可能有点过时了，但是它能让你知道什么时候深度链接是可能的，什么时候是不可能的。

如果深度链接的标准太严厉了，那也别沮丧。用不同语种提供内容的网站更可能会被列出一次以上。以谷歌为例，主站点被列出来了，同时google.de under World（德语）和google.fr under World（法语）也被列出来了。当然，这条规则只适用于真正支持多语种的网站。

即使你的内容使用的是简单老式的英语，也还是有希望的。和某个特定区域相关联的站点有可能会在“区域”这个类别中——即使它也会出现在目录的某个其他地方。例如，某家商店通过网站出售二手电脑，并且从美国的俄亥俄州进行出口，那这个商店就可能被列在“计算机 硬件 二手”上，也会出现在一个子类别“地区 北美洲 美国 俄亥俄州”上。

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在这个营销和效果评估的世界，网络俨然成为了金矿。几乎所有能够进行度量的事物都可以在网上进行评估。然而，在所有你能够追踪、评估和分析的数据中，真正重要的数据是转化率。如果你的站点在点击率、页面浏览量、站点停留时间、页面阅读次数量等等方面都表现良好，但是你没有利用它们来提高站点的转化率，这又有什么意义呢？

很多人将他们自己的站点看作一个整体，而事实是站点是很多部分的集合。每一个部分（页面）都是一个独立且重要的步骤，它们引导访客来达到某个特定目的–订单转化。如果你的网站无论从整个站点或是每个独立页面看，都能够很好的运作，那么转化率和销售额就会提高。但如果站点上的某些部分将访客引导到错误的道路上，那么你无疑在达成转化目标前就对让访客离开了。

站点上的每一个入口（不仅仅是首页，还包括访客的着陆页）都应该被当作是引导访客一步步迈向转化目标的起点。想要让访客从起点走到终点，你应该让各个步骤都能很好的衔接起来。

提高转化率的七步：

第一步：建立通向转化点的路径
就像一本好书需要有开头、中间、结尾一样，你的站点也应如此。从起点到终点的所有步骤一起发挥作用才能引导访客走向最终目标。然而，用户的着陆页并不一定是站点首页。事实上，一个站点更像是一本探险书而不是一本传统小说。用户们根据搜索引擎从不同的入口开始自己的旅程，起点可能是主页、产品页、推荐页、报告页、文章页或者其他的页面。
这为建立通向转化的路径增加了挑战性，但并不是不可实现的。每个页面都要与前一个页面相对独立，并能将访客从前一步引导向后一步。重要的是，站点上的每一个页面都可以被当作是第一步，它们为访客提供链接和行动，引导访客完成转化。

第二步：为转化点创建可选择的路径
每位访客所想、所需、所要都不尽相同。如果你为转化点只设定一条路径的话，那么访客最终会觉得这条道路不适合他而离开。
20个着陆于同一个页面的访客可能会选择20条不同的通向转化的道路。有些人想要了解公司概况，有些想要看看产品推荐，还有人想要了解质量保证信息。有人想要在看产品推荐前了解更多关于产品和服务的信息。当然，也有访客在不需要进行任何推销的情况下就决定购买。
你应该为你的访客建立他们需要的路径，使得他们能够进行下一步行动。每位访客有不同的需求和性情，而他们的需求会在进程中的任何时间改变。给你的访客选择的权利，但同时，你也必须知道太多的选择可能会让访客困惑而导致他最后不选择任何路径。不要妄想满足所有人的所需，保留最大众和最重要的选项，这样你就能确保满足大部分访客的需求。

第三步：检查你的转化路径
一旦你将路径建立起来，那么下一步你要做的就是检查这些路径。假设自己是访客，尽可能多的检查这些路径。这样可以让你知道是否缺少了某些步骤，是否出现步骤错误，或者步骤太多。
记录下那些可能会阻碍访客达成转化目标的阻碍，寻找遗漏的信息、网页错误、无效链接，并修正他们。你必须确保访客能够毫无阻碍地找到他们想要的东西并达成转化目标。

第四步：修复路径中已损坏的步骤
这是不说自明的。一旦你在转化路径中发现任何问题，修复它。修补漏洞以提高页面的性能。使用分析报告来发现问题区域，测试不同的版本看看哪个表现最佳。

第五步：增加或删减步骤使其变为最有效的路径
你需要使用分析报告来决定是否要增加或者删减步骤使得转化能更有效地进行。你的目标就是让站点尽可能的流畅。不需要多余的步骤，但也不能缺少必要的步骤。

第六步：建立并测试路径
一旦你对原有路径进行测试、确定、再次测试并确定所有路径都正常工作后，你就可以开始建立并测试新路径了。在此你必须设身处地地为你的客户着想。第一条新建路径必须是为目标受众中的大多数人而设定的，而后再考虑剩下的受众。大目标越容易实现，小目标就越无关紧要。为那些能够带来额外销售额或者高转化率的用户建立路径。

第七步：测试新步骤
这时，站点的转化过程已经完善并有了很好的固定转化率。如果转化过程出现问题的话，那么要尽力修复它。寻找任何可能的机会来提高站点的转化率。你需要不停地进行测试。有时增加新步骤能够提高特定用户的转化率。同时你也得注意这样做的负面影响。你的目标是提高转化率，而不是让情况变得更复杂。
想要从访客的着陆点建立连续的路径通向转化目标不是一件容易的事。你对用户喜好和需求的不了解使得这个过程变得更加艰难。但是，花点时间来了解你的用户，你就会找到建立和提高转化路径的方法，以满足大部分访客的需求。

照着以上七点做，你无疑会找到提高转化率的方法。这可能会为你带来很多的收益，不管多少都是好的。

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你有真正思考过你的整体帐户的质量得分是怎样的，还有它是如何影响你的PPC账户的吗？你现在做的每一件事都会在将来影响到你的帐户的质量得分。

不可能在一夜之间就达到很高的质量得分的，大约要花一个星期、一个月或者更长的时间。不断优化PPC帐户，你会看到你的质量得分会受到很大的影响的。这些影响主要体现在花费一些钱，把你的PPC广告提升到更高的位置上。随着时间的推移，你的花费会变得少一些，并且你的广告应该会上升到更高的位置。

我主要的工作是让我的广告组和广告文本获得较好的质量得分。之前有人说过，停止的或已删除的广告或关键字对帐户的质量得分还是有影响的。但我认为，停止的和已删除的广告或关键字不会对质量得分产生消极或积极的影响，因为它们不再活跃。毕竟，你应该停止或删除效果欠佳的广告或关键字，所以，停止的或已删除的广告或关键字还会对你的质量得分有影响吗?

Adwords教授Sarah提到，虽然停止或删除的效果是一样的，但如果你停止或删除效果较好的关键字，你的质量得分就会根据那组中效果一般和较差的关键字来计算，而不是根据你已停止的关键字。

对于质量得分来说，停止和删除是没有差别的。你可以在像这样的一个脚本中看到效果的：你有100个关键字，有50个效果很好，25个效果一般，还有25个效果很差。如果你将所有效果很好的50个关键字都停止的话，你的帐户的质量得分就是根据一般的和很差的关键字计算出来的，所以你的整体帐户质量得分就会有所下降的。那就是说，如果你颠倒一下这个脚本，并且只停止较差的关键词，你就可以看到积极方面的效应的。

停止的或已删除了的广告或关键字的历史效果将会继续影响你的帐户。然而，我们还是建议删除效果较差的广告和关键字，以提高质量得分。这能防止广告和关键字在将来的效果太差，从而进一步影响你的账户。由于其他的账户随着时间的推移积累了更多的效能记录，被删除的广告和关键字对你的质量分数的影响会减少。

我认为删除质量得分较差的关键字和广告是个不错的主意，这样它们就不会因为某些理由而恢复了。需要注意的是，在Adwords中，你仍然能恢复删除的广告/关键词，所以要小心一点。如果你是要增加点击-进入率，那就删除那些效果较差的老广告，继续编写新的广告进行试验。

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一、分销模式概述

分销模式，流通模式的一种：即制造商通过分销商 (代理／经销商)将产品辐射至各零售网点。它体现了厂商专业化分工的特征。

与直营相比，分销模式投入较少、效率较高，对制造商自身人力资源及管理能力的要求较低，因此更具适用性和普遍性。国内家电、手机、快速消费品等产业领域的厂家，真正做直营的并不多，大部分采取了“直营＋分销”的模式，而且其中分销所占的比例较大。

尽管从宏观角度看，随着上游制造业整合和下游零售业整合，分销的生存空间趋于减小，但就国内市场而言，它在相当长的时间内(至少5年)仍是一种主流流通模式。做出这个判断并不难，只要深刻理解国内市场“幅员辽阔，内部差异大，纵向层次多”的主要特性即可。

国内市场上，许多企业的渠道结构虽同属“分销”，但具体形态是有很大差异的。下面对它们的产生缘由、特征和利弊等进行辨析。

分销模式分为大分销和小分销

分销之大小，主要是依据厂家许可分销商从事代理或经销活动的区域范围而定。区域范围较大——一般来说存在省级及省级以上分销商——可称作大分销；反之，则称为小分销(设立地级及地级以下分销商)。

大分销模式下，渠道窄而长，常常存在二级乃至更多级别的分销商。对厂家来说，大分销模式的主要有利之处是：充分利用社会资源，减少管理成本和销售费用，获得较高的销售效率。其问题在于：难以激发渠道能量，销售被渠道结构所束缚，市场做不深、做不细。

反之，小分销模式下的渠道结构宽而短(又称扁平化)，且对区域市场进行了空间细分，可以通过密集分布的“毛细血管”将产品流往每一个市场层次和每一个市场角落。

大分销的销售动力，往往来自于产品及品牌本身(沿渠道而下，一泻千里)，渠道助力或渠道加速功能相对较少，而在小分销状况下，渠道会对产品“水流”产生强大的推力(分销强劲，牵引上游)。

目前，国内采取大分销模式的，通常是两类企业：一是本土中小企业，二是外资企业。他们的共同特点是自身无心或无力驾驭密集式的渠道体系。因为渠道密集意味着企业内部销售人员众多，管理难度较大。

本土中小企业这么做是一种无奈，它们的销售必然受制于渠道。而外资企业则是权衡利弊后的理性选择：

首先，由于外资企业品牌力、产品力较强，因此对渠道的依赖性较弱，对渠道管理的要求可以相对宽松一些——凡消费者指认程度高的产品，尽管也有渠道冲突(窜货、乱价)，但这些冲突对渠道体系的负面影响较小。

其次，外资企业产品附加值较大，能够容纳多个流通层级。也就是说，它虽然有多级渠道，但各层还都能吃上饱饭。

再次，对于管理庞大的销售团队：外资企业深感艰难，轻易不敢尝试。这是个极为现实的问题。近年来，也有一些外资企业借鉴本土企业深度分销的做法，但由于企业文化的整合程度低，管理跟不上，结果费用陡增，效益下降，业务团队的道德风险大到企业几乎不能承受的地步。

除以上几方面因素外，部分外资企业谈判力较强，对“被分销大户所制”的顾忌较少，另外恪守厂商分工、营销销售分离原则，也是其选择大分销模式的重要原因。

二、网络分销

网络分销是分销过程中所涉及的一系列相互联系、相互依赖的组织和个人的集合。这些组织和个人通过分工和协作，形成系统的跨越企业边界的网络组织，使商品和服务能够有效地从生产者转移至消费者和用户手中。网络分销是网络组织的一种特定模式，也可以称之为是以独立个体或群体为结点，以彼此之间复杂多样的经济联接为线路而形成的介于企业与市场之间的一种制度安排，因此，它具有网络组织的一些典型特征，如合作性、创造性及复杂性等。

网络分销的特点：

一是在网络分销中各种活动是相互依存和相互联结的，为完成整个分销工作，需要网络成员相互协作与配合；

二是在网络分销中网络成员完成自身的活动往往需要依赖于其他成员手中的资源，也即网络分销的资源整合与共享要求都很高；

三是网络分销成员的关系也由过去保持一定距离甚至是对抗性的关系向依赖于信任和信息共享的合作型关系发展演化；

最后，由于网络分销成员在资源与活动上相互依赖与相互联结，网络分销整体的协作性以及成员关系的卷入程度都比较高，在能够带来较高关系利益的同时，可能也意味着较高的关系成本，也即一旦成员之间关系破裂甚至整个网络分销解体，将会给网络成员带来比传统分销渠道更高的关系终止成本。

三、建立、管理网络分销的步骤

步骤1：识别所有当前和潜在终端用户/客户
为了进入新的市场(新兴市场或发达市场)，领先的供应商一般都会关注潜在(或当前)的终端客户/消费者，并为此专门建立客户数据库。

步骤2：对客户或终端用户/消费者进行调查
可以通过本企业在当地市场上的营销人员或本国的领事馆来开展这项工作，但是不要通过潜在的渠道伙伴或分销商来做，目的是为了保证调研结果的客观性。从终端客户和他们希望得到的体验入手——包括了解客户是如何使用本企业产品的，客户是如何做购买决策的，以及产品位于客户生命周期的哪个阶段。

步骤3：描述理想分销商及合格分销商的标准
在开始寻找分销商之前，应该确定理想分销商或合格分销商的标准，并在寻找分销商的过程中坚持这些标准。

步骤4：对潜在渠道伙伴、分销商开展调查
一旦识别了潜在客户和终端用户/消费者，供应商就必须针对客户和终端用户进行调研。该项工作应该在远距离的地方执行，并且注意不要与潜在渠道伙伴通气以便于获得公正、客观的市场信息。

步骤5：与潜在渠道成员、分销商进行会谈
在成功地完成步骤1-步骤4之后，企业可以获得大量的资料，并可能在寻找、选择渠道伙伴和分销商方面比竞争者做得更好。
步骤6：为目标区域、细分市场选择渠道伙伴
接着，企业就可以根据步骤3所确定的标准对所有的潜在分销商进行排序，并剔除不符合标准的分销商。

步骤7：共同制定营销和销售策略、行动计划、行动目标
训练有素、实力雄厚的供应商能够与其分销商共同做销售预测，并与他们共同制定年度销售计划。

步骤8：与渠道成员商讨进货量
供应商和渠道成员应该根据销售预测就进货量达成一致，这很关键。双方就进货量达成一致后就可以着手商谈下一步的工作(定价、授信、运输等)。

步骤9：共同制定销售和服务计划
供应商有必要与渠道成员和分销商就来年的业务目标达成一致，描述各种策略并按照优先顺序把它们写下来。此外，双方还需要商讨用以执行策略的详细战术并商谈具体的责任、关键控制点、费用等问题。

步骤10：提供产品、销售和服务方面的培训
分销商越信任供应商，供应商就越有可能获得成功。因此，供应商有义务就销售本企业产
品的相关事项(包括产品定位、产品卖点、销售技巧等内容)来培训分销商的员工。

步骤11：制定渠道成员/分销商确认计划

完成了前面11个步骤后，供应商已经选择了合格的渠道伙伴和分销商，并与之签署了合作协议。接下来，供应商应该把双方的关系告知公众。供应商可以通过写信并由企业领导人署名后按照分销商名录、市场其他潜在客户名录等名单进行邮寄，以此告诉他们某分销商是您的业务合作伙伴。

四、分销渠道管理中的有效补货

有效补货（ER）在分销渠道管理中变得越来越重要。它指的是产品从供应商送达零售商时，降低成本以顺利交货的交易过程。比较完善的有效补货程序包括降低渠道总成本和提高渠道利润，但增加的渠道利润在供应商与零售商之间应如何分配，以及在这两种常见的渠道关系框架中如何变化仍然不得而知。

学者Yan Dong，Venkatesh Shankar，Martin Dresner提出，在两种渠道关系框架中，供应商和零售商在基于双边垄断的竞赛理论渠道模型的有效补货过程中或多或少会受益。有效补货对采购量、价格和以下三种情况的利润分配有一定影响：只有零售商进行有效补货；供应商和零售商都进行有效补货；供应商和零售商都直接使用进行有效补货的分销渠道。

对此进行分析并得出结论：只有当供应商的储备成本和订购成本远远超出零售商时，才能从有效补货中受益。通过有效补货，即使供应商价格较低，零售商仍然比供应商受益更多。如果双方都进行有效补货，而不只是零售商，那么双方会同时受益。如果直接使用分销渠道，零售商进行有效补货所增加的渠道利润达到最高点；而零售商主导的渠道关系与供应商主导的渠道关系相比，可获取更多的渠道利润。

文章摘自《电子商务供应链研究报告》，将在近期出版。《电子商务供应链研究报告》为《网商成功之道》编辑部编撰，内容涵盖物流标准化、信息化、可视化、软/硬件技术应用、弹性供应链、分销模式、案例分析与总结等。

在大部分人眼里，亚马逊是一家典型的B2C电子商务公司，靠在网上贩卖廉价的图书和消费电子产品赚钱。然而，这并非事实的全部。与国内同行当当和京东商城们不同，亚马逊公司平淡无奇的B2C商业模式外壳下，隐藏的却是一颗极富创新精神的心。这家公司的一举一动，正在深刻地影响着我们现在和未来的生活。

2009年，美国著名的高端商业杂志 Condé Nast Portfolio评选出当今全球科技领域最具创新力的25人。在这份名单中，亚马逊公司创始人Jeff Bezos排在第二，位列苹果传奇人物Steve Jobs之前。如果你了解Steve Jobs在美国科技创新领域神一般的地位，就能够明白这个排名的份量。

网络书店，虽然现在看起来是一个很普通的想法，但要知道，亚马逊刚开始在网上卖书的时候，雅虎公司甚至还没有诞生。亚马逊早在2006年就推出了商用S3和EC2等服务，这些东西后来被人们称为“云计算”。Jeff Bezos有太多出人意料的主意，而他一些看似无法理解的商业行为，往往数年后才被发现极具前瞻力。

今天在美国生活，人们几乎可以只跟亚马逊一家公司打交道：在亚马逊网站上购买从牛奶麦片到割草机沙发等所有的日用品;用Kindle阅读电子书、报纸、杂志;从亚马逊MP3音乐商店下载歌曲，或者通过亚马逊流媒体点播服务观看电影;投资Amazon的股票(如果你08年底就这么干了，今天已经赚了3倍)积累创业资金，也可以到Amazon在西雅图的总部上班;然后，在亚马逊Marketplace上做点小买卖，或是干脆购买EC2服务，创办自己的网络公司。

在如今社会分工高度发达的时代，亚马逊公司可以算是业务多元化的一个奇迹。其提供的商品、服务覆盖面之广，早已超出一家互联网企业能力的极限。在金融危机中，亚马逊股价逆势上升，净利润也大幅增加。2009第四季度，亚马逊净利润为3.8亿美元，同比增长71%。这个数字虽然不及Google与苹果公司，但亚马逊的季度营业收入却要超过Google，与苹果持平，体现出对人们生活的巨大影响力。

亚马逊是如何从一家网络书店，发展成为能够与百年工业巨人比肩的世界级公司的呢?答案就在于其建立在技术创新之上的对新型商业模式的持续探索。当一头波士顿矩阵中的现金奶牛，开始稳健而又执着地进行商业模式创新时，它的竞争对手完全有理由感到恐惧。

一、B2C模式下的“订阅”式购物

过去3年间，每个月15号左右，我都会收到亚马逊网站寄来的包裹，里面是整整齐齐码着的六盒Nature’s Path有机全麦麦片。虽然这样单调的早餐内容会让人显得生活缺乏情趣，但我并不介意用这个例子作为介绍亚马逊“订阅”式购物模式的开场白。

这是一项被称为“定购并省钱”(Subscribe &Save)的计划，是亚马逊网站专门针对一些日用消费品，比如包装食品、洗漱用品、保健品、婴儿用品等设计的自动订购服务，类似于我们熟悉的报刊杂志订阅。用户可以选择那些需要经常购买的商品，然后加入这个服务，并设定寄送的间隔时间。为了增加这项服务的吸引力，亚马逊设置了很多优惠条件，包括提供高达15%的折扣、优先进行订单处理和运送、允许用户随时更改或取消订单、保持价格稳定等等。这些优惠条件看似普通，可一旦依托在亚马逊这个地球上最大的B2C平台上，吸引力就不可小觑了。

作为长尾理论的最佳实践者，亚马逊网站上提供的产品种类毋庸置疑是零售业中最为庞大的。尤其那些处于长尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亚马逊能够保证持续供给了。我订购的这种有机全麦麦片，并不是在所有超市都能买到，即便有的话，也会经常断货。而且超市里这种麦片的包装通常很小，且零售价偏高，不太适合经常性的消费需要。

麦片生产商为亚马逊提供特制的大号包装，加上亚马逊网购不收消费税，并且提供免运费和其他折扣优惠，让这种“订阅”式购物在价格上无懈可击。对于亚马逊本身来说，推行这项“定购并省钱”服务虽然降低了商品价格，减少了单位销售收入，却能够为降低库存成本、增加用户黏度带来积极影响。尤其对那些长尾商品来说，由于需求量相比大众商品要小得多，其仓库出货量很不确定。而当有一定数量的用户加入这项“订阅”式购物服务后，网站的进货频率和出货量都变成可预测的。这些数据不仅是亚马逊与供应商签订合同时的重要依据，也是其与供应商进行价格谈判的有利筹码。

“订阅”式购物，只不过是亚马逊B2C业务中一项小小的创新。而数字内容服务，则是亚马逊B2C领域探索工作的重中之重。

二、数字音乐商店

我们都知道苹果大名鼎鼎的音乐商店iTunes。实际上早在2007年，亚马逊就推出了自己的网上音乐商店“亚马逊MP3”。当时亚马逊音乐商店的最大卖点，就是其销售的上百万首音乐均未采用数字版权保护技术。消费者可以将歌曲复制到多台电脑、刻成光盘，或者传到iPod、 iPhone和微软Zune上播放。在2008年Google首款Android手机G1上市前，亚马逊与Google达成合作，将其数字音乐商店预装到每一部 G1手机。

经过几年的发展，亚马逊MP3在音乐爱好者心目中的影响力与日俱增。2009年，CNET的三名资深编辑曾对亚马逊和苹果公司的两个数字音乐商店进行了一次全面评测，而结果则相当出人意料。

整个评测包括5个方面，分别是用户界面、音乐库、兼容性、音质和价格。尽管在用户界面和收录曲目的数量上，亚马逊MP3要略逊苹果 iTunes一筹，但在音质方面，两者打成平手。而在剩下的两个方面，亚马逊MP3得到的评价要比苹果iTunes高出很多。亚马逊销售的数字音乐可以在几乎任何音乐播放器中播放，而苹果一如既往执着于自有的音乐文件格式，并且只是从最近才开始提供不带数字版权保护的音乐文件。在价格方面，亚马逊MP3同样具有优势，专辑的最低价格达到2.99美元，而一些热门歌曲也可以用0.79美元买到。相比苹果iTunes歌曲0.99美元、专辑9.99美元的一口价，亚马逊MP3的低价策略成为吸引用户的一个重要因素。

亚马逊MP3的上升势头之迅猛，超出了人们的预料。目前就市场份额而言，亚马逊MP3已经坐稳老二的位子。虽然销售量仍然与苹果 iTunes相比仍然有差距，但亚马逊正在努力拓展其数字音乐商店的影响力。比如亚马逊与MySpace合作的音乐项目，可以让MySpace用户通过一次点击进入亚马逊MP3，购买朋友推荐的音乐。

而亚马逊音乐商店的终极优势，还是价格。如果消费者在购买一首歌曲的同时，又被其它的推荐商品吸引，另外购买了一部价值200美元的MP3播放器，那么亚马逊会非常乐意以0.79美元甚至更低的价格，出售这首歌。这种关联销售带来的定价优势，是苹果iTunes永远无法具有的。当然，苹果iPod对其数字音乐销售的促进，亚马逊短时间内也很难复制。一场势均力敌的对抗，正在上演。

三、视频流媒体

除了在数字音乐销售业务方面表现出色，亚马逊还成功进入了流媒体服务领域。2008年9月份，亚马逊网站背靠庞大的视频内容资源，推出流媒体点播服务亚马逊VOD。目前，Amazon VOD用户可以选择租或买一部电影直接观看，价格分别是3.99和14.99美元。不过，这只是亚马逊

Groupon天价估值的背后，究竟暗含着怎样的商业模式，这种模式的成功之处在哪里？中国的克隆者们又面临怎样的挑战，在这场竞争中，谁最具竞争力？

上线半年后开始盈利，一年后拥有120多名员工，预计上线第二年销售额达到1亿美金。这些数字使得Groupon不可避免的继facebook、twitter之后掀起了一股全球网站模仿的大潮。美团、F团、满座等数十家类似网站已经在国内市场如雨后春笋般出现，再加上美国的BuyWithMe、LivingSocial，德国的Daily Deal、CityDeal，英国的Snippa，俄罗斯的BigLion，巴西的Peixe Urbano，“山寨”其实并不是中国特色。虽然众多专业人士对Groupon的团购模式表示异议，认为其新一轮融资中的12亿美元估值是泡沫无疑，但这并不能阻挡各地跟随者的步伐。

一、Groupon成功之道

Groupon的创始人Andrew Mason在此前若干年中一直着迷于用户“聚合”力量。在创建Groupon之前，他曾经做过一个名为The point的网站，试图将拥有同一个目标的、彼此不相识的人聚集在一起，共同完成任务。虽然这个模式最终夭折，但却衍生出了目的更为明确、盈利能力更强的Groupon。而他的另一个灵感来源应该是Woot，后者诞生于2004年，特色是一天卖一件商品，现在拥有儿童用品、酒类等几个子频道。

与Woot一个最大的不同点是，Groupon卖的大多是吃喝玩乐等服务，而非实体货物。这个看似简单的改变其实是Groupon青出于蓝而胜于蓝的基本保证：首先，贩卖服务省去了实体货物可能带来的物流、存储等成本，更多时候是由网站向商家提供订购者名单。另一方面，与实体货物相比，服务的利润率一般来说更高：将一个吸尘器打一折和将一次SPA体验打一折的难度加以比较，毫无疑问，提供服务的商家对“低价团购”的模式更容易接受，更何况，用户需要亲临店面进行体验，这意味着进一步消费的可能性。

其实，一次1000元的美容服务，即使卖到100元，美容院仍然有利润。正因为如此，Groupon才能在推出众多拥有不可思议低价服务的同时，还能拿到来自商家的高额佣金。用户确实能够享受到自己独自消费所无法拿到的价格，商家也在短时间内聚集了大量人气，Groupon带来的三赢局面使它很快就实现了盈利。其实团购这种形式也并不新鲜，国内市场上各种论坛上早就有了很多团购行为，但大多数时候，其折扣是八折、七折，无法做到日复一日的坚持低折扣，自然也无法拥有这样高的人气。

而Groupon的另一个特色是每天只卖一个服务。关于这一点，可能有很多解释，包括如果一天推十个服务，对线下销售团队的要求实在太高；一天一个商品所能吸引并积累的用户群体已经足以使网站成为优秀的营销平台等等。不过更值得借鉴的是从用户心理学上进行的分析：在很多电子商务网站朝着更全、更大的百货型商城迈进的时候，Groupon和它的老前辈Woot等网站反其道而行之，将网页设计到几乎最简：一个产品，一个醒目的购买按钮。这省去了用户精挑细选所花费的时间，因为在一个网站上，用户在购买前所需要经历的步骤越多，最后达成购买的可能性也就越低。在极短的时间内就可以完成整个购物流程，相信一定有助于转化率的提升。

正所谓物以稀为贵，每天只有一款团购，错过机会就不再有，不知道第二天的商品是什么，这些因素会促使大量用户订阅并关注Groupon发来的提示消息。“F团网站的流量在每晚12点时会创下一个高峰”，国内团购网站之一，F团的创始人林宁说，“大家都期待看到新的一天有什么新品上线。”而每天都设置的团购生效最低人数，则促使用户自发对此进行传播。虽然模式极为简单，但Groupon模式几乎每个细节都巧妙抓住了用户心理。其带来的启示是，商业没有一成不变的法则，把一件简单的事情做到极致，胜于把很多事情做得不温不火。

二、Groupon模式隐患重重

基于以上种种原因，Groupon确实火了，这把火烧遍了全球，并于近日来到了中国。于是这种新型模式的缺陷也被逐一发现，首当其冲的是竞争门槛和模仿成本太低，依样建个类似的网站对于技术人员来说非常容易。就像曾经在中国出现的很多商业模式一样，李开复认为，众多模仿者会使团购网站陷入到“价格竞争、利润下降”的境遇中。

另一个引发质疑的地方，却正是在于Groupon成功的因素“销售服务”。有句古话是“成也萧何，败也萧何”，销售服务使Groupon很快发展起来，却也设下了隐患：非标准化。服务类消费在每个城市都有着差异性，对本地化有着很高要求，再加上是一天只贩卖一种服务，团购网站似乎给自己的成长设了天花板。“就算每个大城做一个，总营业额也有限”，李开复表示，为此他对这种模式的可持续性提出了质疑。

而更令人们对Groupon的国内模仿者产生担忧的是，那些即将或者可能面临的强大对手。目前淘宝、爱帮已经上线了相关功能模块；拥有最多服务类商家资源的大众点评网还在观望；康盛创想或许会推出团购的标准程序；再加上那些已有强大用户基础的社区、微博、大的B2C平台——如果腾讯、中国移动和其他巨头也加入战局，或许Groupon模式在中国将是又一个twitter：由独立小网站模仿、引入，但继而成为大公司和大平台的一个模块功能，那些最早的实践者已经不见踪影。而代表人物王兴继校内、饭否之后又创建了美团网，让人不得不产生类似的联想。

毕竟，IT人在运作这一模式时，运营和线下推广能力将遭遇严重的考验，而这才是决定团购网站孰优孰劣的关键。“电子占到5%到10%，商务是最核心的”，林宁已经意识到了这个问题，他认为和商家谈判的能力是团购网站的核心竞争力，而F团面临的挑战包括，如何保证商家的服务质量，在采购非标准化的前提下复制管理等等。目前他单独设立了一个4人团队，对平台上所售商家的服务进行体验和监督。类似F团这样的独立团购网站正在竭力营造好的用户体验，但可以想象，如果那些形形色色、拥有强大商家和用户资源、运营团队不差钱也不差人的大公司也加入战局，他们会面临怎样的挑战。“在中国做互联网，大部分先行者都会成试验品”，草根站长之王蔡文胜的看法是，“目前更多是尝试，后来者需要不断总结，结合中国情况，才能胜出。在中国传统商业的团购一直就没大的成功，同样在互联网也是很难的。”

三、追随者的想象空间

事情看上去有些悲观。但从积极的角度来看，Groupon仍为我们带来很多想象的空间。如同蔡文胜的建议，后来者确实在不断总结。满座网的创始人冯晓海认为，再过一段时间，国内的若干家团购网站，至少是做的比较好的那一批，就该呈现出不同的发展方向了。“Groupon是一种形式，未来肯定会有深层次应用的植入”，冯晓海虽然不愿意透露满座网会具体朝哪个方向发展，但他觉得满座未来可能是“长得最不像Groupon的。”

另一家模仿者拉手网则更有新意，他将Groupon模式和另一个在美国大热的模式Foursquare结合起来，用户可以通过手机和电脑在周边商家进行踩点，踩点成绩优胜者会得到优惠奖励，目前拉手的客户端已经登陆了苹果和诺基亚的平台。

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团的林宁则把团购网站当成是一个媒体。他在页面上提供商家的video介绍，其思路是像运营媒体一样对产品进行“包装”。这种想法得到一些分析人士的认同：作为电子商务、web2.0以及线下模式的结合体，Groupon拥有庞大的访问量和用户订阅数字，而这正是网络媒体所梦寐以求的。或许，Groupon不应作为电子商务的典型代表，而是能够创造巨大广告价值的媒体平台？更何况，这还是一个到达率极高、膨胀很快的媒体。

在F团网站上线的前15天里，已经聚集了5，000个注册用户，这恐怕是很多知名报纸、杂志的网络版也无法做到的。这些特点鲜明的用户群体所构成的数据库，除了在网站上购买服务之外，其潜在价值还有待开发；而服务产品的本地化或许正意味着和LBS(Location Based Services，基于位置的服务)能碰撞出更多的火花。

虽然未来仍不确定，但Groupon已经带给了电子商务从业者、网站设计者、传统商家一些新的启示，并将继续促使人们在此概念基础上产生新的想法。不过，可以肯定的是，如果照抄Groupon，在中国市场环境下将面临很多困难，而那些仅仅模仿了Groupon网页的中国跟随者们更是前景堪忧。无论如何，我们期待这一模式在中国市场中能迸发出新的生命力。

编选：中国电子商务研究中心，作者：创业邦付星晨。

新型渠道冲突并不是网络营销渠道与传统渠道间的竞争，而应理解为一种不友好的合作关系，渠道建设的目的不应以本渠道利益最大化为目标，而要放长远眼光于企业的整体利益，只有改变了合作模式，才能发挥各个渠道的最大效用，从而获得营销的成功。所以说，渠道建设真正的成功不是渠道本身的成功，而应该是渠道整合的成功。

市场营销渠道作为市场营销组合的要素之一，越来越受到企业的关注，对企业营销策略的实施起着关键性的影响作用。互联网技术的发展为企业的营销活动开辟了新的空间，现如今许多企业尝试开展网络营销，网络渠道这一新型渠道正在与传统渠道争夺市场份额，一场渠道的变革正悄然而至。如何进行新旧渠道整合，正是企业面临的一个棘手问题。本文针对我国目前的营销环境，分析渠道冲突的产生原因及特点，有针对性地提出了渠道整合的建议。

一、网络营销概述

1、网络营销的定义
网络营销全称是网络直复营销，属于直复营销的一种形式，是企业营销实践与现代信息通讯技术、计算机网络技术相结合的产物，是指企业以电子信息技术为基础，以计算机网络为媒介和手段而进行的各种营销活动（包括网络调研、网络新产品开发、网络促销、网络分销、网络服务等）的总称。

2、网络营销的特点
随着互联网技术发展的成熟以及联网成本的低廉，互联网好比是一种“万能胶”将企业、团体、组织以及个人跨时空联结在一起，使得他们之间信息的交换变得“唾手可得”。市场营销中最重要也最本质的是组织和个人之间进行信息传播和交换。如果没有信息交换，那么交易也就是无本之源。正因如此，互联网具有营销所要求的某些特性，使得网络营销呈现出跨时空、多媒体、交互式、个性化、成长性、整合性、超前性、高效性、经济性、技术性等特点。

二、网络营销渠道概述

1、网络营销渠道的特点
在传统营销渠道中，中间商是其重要的组成部分。中间商之所以在营销渠道中占有重要地位，是因为利用中间商能够在广泛提供产品和进入目标市场方面发挥最高的效率。营销中间商凭借其业务往来关系、经验、专业化和规模经营，提供给公司的利润通常高于自营商店所能获取的利润。但互联网的发展和商业应用，使得传统营销中间商凭借地缘原因获取的优势被互联网的虚拟性所取代，同时互联网的高效率的信息交换，改变着过去传统营销渠道的诸多环节，将错综复杂的关系简化为单一关系。互联网的发展改变了营销渠道的结构。

2、网络营销渠道的分类
利用互联网的信息交互特点，网上直销市场得到大力发展。因此，网络营销渠道可以分为两大类：①网络直销渠道，即网店系统或在线订购系统。在网络直销中，生产企业可以通过建设网络营销站点，使顾客直接从网站进行订货；可以通过一些电子商务服务机构的合作，如网上银行等，直接提供支付结算功能，解决资金流转问题；另外，还可以利用互联网技术，通过与一些专业物流公司进行合作，建立有效的物资体系。网络直销渠道一般适用于大型商品及生产资料的交易。②网络间接渠道，即专业门户或电子商务服务商。是通过融入互联网技术后的中间商机构提供网络间接营销渠道。传统中间商由于融合了互联网技术，大大提高了中间商的交易效率、专门化程度和规模经济效益。它是通过电子中间服务商如阿里巴巴、专业门户等，把商品由中间商销售给消费者的营销渠道。中间商一般具备有完善的渠道功能，如订货、结算配送等，间接营销渠道一般适应于小批量商品及生活资料的交易。

三、渠道冲突

1、渠道冲突的表现形式
新型渠道冲突是基于企业将网络营销渠道引入传统营销渠道系统的变革所产生的，本质上是网络营销渠道与传统渠道之间的交叉冲突。由于传统营销渠道层次及交易关系的多样性，网络营销渠道构成模式的灵活性，渠道冲突可能表现为以下几种形式：网络中间商与传统分销商之间的冲突；核心企业与传统分销商之间的冲突；核心企业与网络中间商之间的冲突。

2、渠道冲突的产生原因
在西方渠道行为理论中，渠道冲突被定义为这样一种状态：一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻扰或干扰自己实现目标或有效运作；或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害，威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。从目标分歧、领域差异以及对现实的不同理解角度来研究新型渠道冲突，可以将其归结为主，客观两个方面。

（1）客观原因

①传统渠道的抵制态度。当原先拥有传统渠道系统的企业引入网络渠道时，传统渠道出于对自身利益的维护，更惟恐在不久的将来，网络渠道功能的日益完善会侵占自已最后的生存空间，难免试图将其扼杀于襁褓之中。传统经销商不合作直接导致了网络渠道与传统渠道的冲突，使企业在引入网络渠道时举步维艰。零售业巨子沃尔玛（Wall–Mart）就是传统渠道的代言人，它放言，任何在网上进行直销的企业，沃尔玛都会毫不留情地将其产品撤出自己控制的零售终端。
以沃尔玛的地位，这一态度对准备引入网络渠道的企业来说，确实具有威慑力。流通领域许多企业都采取了这种坚决的反抗态度，这就使得两种渠道的冲突不可避免了。相对于以往的渠道冲突而言，新型渠道冲突并不一定缘于对现实利益的争夺，更多地是来自于网络渠道带给传统渠道的威胁。对网络渠道美好前景的预期使传统渠道在企业试图进行渠道变革时就竭力反对，采取不合作态度甚至恶意破坏从最初就埋下新型渠道冲突的诱因。

②渠道之间的争夺。多渠道的采用不可避免地带来了渠道之间的争夺。这种争夺主要体现在两个方面：对企业资源的争夺和对市场份额的争夺。资本、人力、产品以及技术等对于企业来说都是宝贵且有限的，网络渠道与传统营销渠道之间势必会发生对这些资源的争夺，造成企业资源的非最佳配置；而当它们在同一个市场内争夺同一个客户群时，同样会引发利益冲突，致使双方渠道成员不满以及顾客茫然失措，使企业的营销效果大打折扣。这种争夺从组织行为学的角度出发，是不可避免的。因为在竞争激烈的市场环境中，共存于企业渠道体系的这两类渠道密切相关，双方各具特色和优势，各自渠道成员追求的目标也不尽相同，彼此之间的摩擦是必然的。

（2）主观原因

在进行渠道变革时，企业必然面临如何合理设计渠道间关系、协调渠道成员行为等问题以避免冲突的产生，或是将渠道冲突控制在不会造成危害的水平。许多企业由于渠道管理能力低下、多渠道运作经验不足，还未能掌握新旧渠道在愿景目标、经营特点以及市场定位上的差异，以及如何根据渠道差异使用恰当的定价、促销、宣传及服务手段；还未能摸索到适合自己行业、产品等要求的渠道整合模式。不合理的复合渠道策略非但不能达到在新旧渠道间取长补短的预期目标，更会导致冲突产生或是恶化冲突，助长渠道系统的“自主意识”和不稳定性。

> 对于目前大多数企业，尤其是国内企业而言，整合传统渠道和网络渠道的能力普遍较弱，常见的表现有：企业在某一区域市场内未能合理规划使用两类渠道，致使同一客户群在不同的渠道上接触到企业的同类产品，顾客可能会由于接受到有差异的信息而产生对该产品甚至该企业的怀疑，而渠道间也会因为争夺顾客进行价格战或促销战，产生冲突；对这两类特性差异极大的渠道没有进行对口的营销组合设计，简单的使用统一的营销策略，渠道的管理与维护也不够“深”，不够“细”；即使对网络渠道和统渠道采用了相应的渠道政策和分销手段，但缺乏在其间进行必要的沟通和说明，导致部分渠道成员的不满；网络中间商相对于传统中间商来说与企业之间的交易关系更具多样化和灵活性，企业未能及时改进原有的渠道掌控方式，致使两类渠道不能形成强有力的凝聚力，共同协助企业实现分销渠道的价值增值。

四、渠道整合的建议

1、完善网上销售渠道建立高效的物流配送体系
一般来说，产品分为有形产品和无形产品，对于无形产品如服务、软件、音乐等产品可以直接通过网上进行配送，对于有形产品的配送，要涉及到运输和仓储问题。国外已经形成了专业的配送公司，如著名的美国联邦快递公司，它的业务覆盖全球，实现全球快速的专递服务，以致于从事网上直销的dell公司将美国货物的配送业务都交给它完成。因此，专业配送公司的存在是国外网上商店发展较为迅速的一个原因所在，在美国就有良好的专业配送服务体系作为网络营销的支撑。消费者在购买产品后，可以有多种方式方便地进行付款，因此厂家（商家）应有多种结算方式。目前国外流行的几种方式有：信用卡、电子货币、网上划款等。而国内付款结算方式主要有：邮局汇款、货到付款、信用卡等。

2、实行多元化的营销渠道模式整合
戴尔计算机公司在互联网上将生产的计算机直接销售给消费者，公司的40%以上的销售额来自这种直销经营。戴尔借助互联网，节省了大量的销售开支，以相当低廉的运营成本，创造出高于业内平均水平的利润。此举很大程度上改变了计算机业的运作格局。其实，其他主要个人计算机生产商都在竞相寻找能与戴尔模式长期抗衡的新方法。然而，值得注意的是，戴尔成功的关键在于实施了多渠道交流策略：除了大胆应用互联网意外，戴尔建立了一支大规模的直销队伍，向不同领域的潜在客户发送大量促销信件，同时为销售和服务部门分别设立了自己的电话资讯中心等。

3、构建合作伙伴型营销渠道关系
通过互联网实现的从生产者到消费者的网络直接营销渠道，这时传统中间商的职能发生了改变，由过去的环节的中间力量变成为直销渠道提供服务的中介机构，如提供货物运输配送服务的专业配送公司，提供货款网上结算服务的网上银行，以及提供产品信息发布和网站建设的ISP和电子商务服务商。网上直销渠道的建立，使得生产者和最终消费者直接连接和沟通。这样既节省了传统渠道中昂贵的人力资源成本，同时给消费者更大的选择对比了解购买信息的空间，实现传统渠道、网络营销渠道与消费者的三方共赢。

4、构建基于客户关系管理的渠道管理信息系统
渠道整合会产生渠道之间业务的分流，例如有些银行已经做了信用卡客户的CRM或者其他的一些个人客户的CRM系统，但都是独立来做的。这样，客户的信息并没有得到整合，银行甚至连这个客户在银行内的资产和负债都搞不清楚。这种情况下，就不可能实现优质的客户享受优质的服务。网点的营销活动要和网上银行、ATM等渠道一样，要向客户提供‘一致性体验’。

如果某个客户在某个渠道上获取不了完整服务的话，会对银行的服务有一个不好的感觉，就更不用说对银行的忠诚度了。进行渠道整合的出发点之一就要改善客户体验。渠道整合包含着渠道之间的配合。为客户提供周全的个性化的服务是吸引客户的一种手段。渠道整合带来了空间上的整合。渠道整合的目的不在于渠道自身，而是要提高客户的服务质量。渠道整合如果成功的话会在服务质量方面带来一个很大的变化。

五、结论

企业要意识到，这种新型渠道冲突并不是网络营销渠道与传统渠道间的竞争，而应理解为一种不友好的合作关系，渠道建设的目的不应以本渠道利益最大化为目标，而要放长远眼光于企业的整体利益，只有改变了合作模式，才能发挥各个渠道的最大效用，从而获得营销的成功。所以说，渠道建设真正的成功不是渠道本身的成功，而应该是渠道整合的成功。

文章编选：中国电子商务研究中心。

PPC是英文Pay Per Click的缩写形式，其中文意思就是点击付费广告。PPC广告的效果很好，虽然它不是万能的，但至少所有的公司可以在短时间内尝试一下，看它是否有效。PPC的费用很高，广告商可能会在PPC上投入大量的资金，所以从长远看来，找一个PPC代理或者一个有PPC经验的人来管理你的账户会帮你节省大量的金钱。但总的来说，PPC是值得去做的。我们通过查看大量的相关文章，以及向专业人士咨询，对于如何最大化的使用PPC给出以下几点建议：

1.做第一并不是有效的。有时第一可以让你获利，但大多数的情况是，你最终会因花费过多而终结。虽然做第一可以让你获得很好的可见性，达到品牌传播的目的，但这并不代表你吸引来的都是存在购买欲的潜在客户，所以关键是得找到一个平衡点。

2.重视关键词的作用。你可以进行倾倒关键词，这样做虽然可能能让你获得很多的流量，但并不全是高质量的流量。你只需要为你的PPC账户设定相关性最高的关键词即可。另外，可以投放一些大众化的关键词，那么当你的目标客户在进行前期搜索的时候，你的广告就会出现在他们眼前，同时你也可以取得在后期的顾客购买周期里进行品牌认知的好机会。无论你每周有多少的点击率，你都应该对它进行测试，删除掉那些不能给你带来转化率，又无法给人留下印象的关键字。同时，恰当地使用负面关键词还能帮你去掉那些低质流量。

3.广告内容要有特色。好的广告可以帮助你吸引更多的点击和搜索者。另外，你可以为你的广告列出一小组与广告关联度高的关键词。这样你的关键词与广告的契合度越高，广告出现在目标客户眼前的可能性就越大，你就越有可能获得较高的点击率。如同关键字一样，你应该每周对广告进行一次测试，在做出暂停或者停止广告的最终决定前，确保广告测试的时间跨度足够长。如果你过早地暂停了一个广告，你有可能会暂停掉一个很有潜力的好广告。你也能将电话号码放在广告中，有研究表明，这不仅能提高点入率，还能增加来自网站的电话数量，但是你绝对不能模仿竞争对手的广告。

4.灵活运行你的信息网络。信息网络是额外流量和向导的主要来源。在让它运行之前，你应该对它的最佳运行方式进行研究，并且确保它在你的管控之中，而不能让它失去控制，从而产生高耗费、低质量的流量。同时，应记住不应该一成不变的运行它，你应该在注销前，根据需要调整试运行信息网络，使其得以更好的服务于你。

5.谷歌、雅虎、必应，以及其他的二级搜索引擎都值得你投放广告。当你在进行初期关键词搜索的时候，你可以尽可能多的利用各种免费工具，相对于其他搜索工具而言，谷歌的优势相比而言是比较大的，但最近雅虎和必应也能为你提供如谷歌一样的目标定位服务，包括地理目标定位，人口统计目标定位等等，在未来的一段时间里，你可以有更多好的且免费的搜索工具使用。有些人认为谷歌是针对年轻人的，而雅虎和必应是针对老年人的，搜索引擎是没有这么精确的人口统计的，这只是个人选择问题。

6.夜间可以关闭你的账户。你可以找到关于白天和夜间的流量分析和点击率报告。分析这些报告，你可以考虑是否在夜间关闭你的帐户，因为很多搜索者是不会在夜间搜索和购买产品的。

PPC能够帮助你宣传品牌、增加流量、提高网站收益；PPC可以帮助你扩大受众面和曝光度。据相关统计数据表明，平均一个用户在7次品牌或产品曝光后才会记住它，而PPC是可以帮你缩短这个进程。

但是，在做PPC点击付费广告时，也会出现一些常见的错误，比如跟踪程度不够、账户结构不正确、没有测试广告创新等，这些都会降低你的PPC效果，或者带来低质的流量。

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iPerceptions（客户数据调查供应商）已推出一种免费工具，用来集成某些数据——例如顾客是否认为他们获得优质的购买体验——与Google Analytics的点击流数据。

Stephane Hamel（网络分析顾问，在不列颠哥伦比亚大学和魁北克市的拉瓦尔大学教授分析学，并且已经测试过iPerceptions的应用程序）说，“大多数和Google Analytics集成的工具都使用Google应用程序编程界面来提取分析数据并将其纳入到网络分析管理工具中去。但是iPerceptions的独特之处在于，它是将客户数据添加到Google Analytics中的，因此零售商可以使用Google Analytics来裁剪和切割数据，用来确定客户细分群体，例如，可以查看哪些人来到网站查找一些产品、哪些人表示他们有一个优质的体验等。”

Eric Peterson（Web Analytics Demystified咨询公司的高级合伙人及创始人）表示，很多客户数据公司以及iPerceptions都已经长期将他们的数据和其他公司（比如Omniture、Coremetrics和Unica）的数据分析应用集成了。但他还说，iPerceptions是他知道的第一家已正式将其技术与Google Analytics集成的公司——向大量的网上零售商开放这样的系统，并且Google 是免费提供这样的系统的。

Claude Guay（iPerceptions的总裁）说，“我们正在传递一些传统上只用于企业品牌的策略和方法，以增加Google Analytics用户的新价值”。在互联网零售商500强指南中，Google Analytics在最流行的网络分析的应用中排名第二。

为了运行这个免费应用，已经和Google Analytics调配好的公司可以将它集成到iPerceptions的第四季度在线调查中去——免费收集零售商自己网站上的客户反馈的应用。在4QSurvey.com上，可以免费下载iPerceptions的第四季度网上调查。Guay说，如果零售商安装了调查应用，那就需要花几分钟时间填写表格，将数据集成到Google Analytics中。数据被被分为三大类：整体顾客满意度、访问的目的和任务完成度。

用户可以获得顾客数据包括：
特定访客群体的满意率，以更好地评估登陆页面、退出页面、搜索关键字、流量来源和广告活动。
用任务完成率来衡量转化率，以更好地了解什么能驱使购物者进行购买。
客户满意率和停留时间（站点、访问的页面、访问的区域等）之间的对比。
网站停留时间和任务完成度对比，以将试图寻找信息和在网站上积极参与的访客区分开来。

有些iPerceptions客户想要升级到更复杂的和客户数据相集成的分析系统，iPerceptions就会提供1年的webValidator产品订阅。WebValidator包含一些额外功能：构成范围更广泛的调查问题、定制化的数据报告，以及显示关键性能指标和行业基准数据的仪表盘。

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